在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

　　成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、燃油、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。

　　每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。

　　从成本中占比例高的方面入手。控制成本自然是要控制产出的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制成本，包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内。

　　就是说最好是0%的投入，100%的收获，为了实现既定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋，实在找不到了就是自己的责任了，自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分。

　　老子的道德经中说到功成而弗居，能让贤的一定要让贤。比如说IBM把硬件生产权出让出来，与联想合作，这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产。

　　每家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多，为什么呢？

　　企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。

　　工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的，机器化生产节省了大量的人力资源，过去一个劳动力种10亩地，机器化生产后，一个人能种上万亩地。

　　成本大大降低了。但机器挤走了人的生存空间，同样是一种成本的浪费。于是技术创新再次发生，这一次是“看山不是山”到“看山还是山”的一次跃迁。

　　形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起的作用较小，企业成本控制应从关键点入手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。

　　具体做法是依据上一年的经营情况，制订成本标准，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。

　　然后划定出本年度各项费用的最高限额，然后分解落实到各部门，再由部门分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理 体系。

　　比如说，我们经常自豪“中国制造”这有一说法，其实这种表述是很粗糙的，为什么不说海尔制造，美的制造，中兴制造呢？

　　笼统地表达“中国制造”似乎很爱国，却不能激励真正的创造精神。品牌是可以细分的，这样有利于找到成长的动力究竟在哪里。

　　据说有人比较过用两种方法养猴子，一种是早餐一根香蕉，中餐两根香蕉，晚餐三根香蕉；另一种是早餐三根香蕉，中餐两根香蕉，晚餐一根香蕉。

　　前者猴子每天都情绪高昂，后者猴子每天都情绪低落。前者与成长的期望相吻合，后者却有悖于成长。

　　首先，应建立严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定的或批准的，也要经过申请和批准。

　　其次，应加强各项成本费用的日常控制 ，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。

　　通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解企业在控制期内的成本水平是否达到预算成本的要求，为合理地进行成本分析，实施成本控制提供依据。

　　不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工具、员工技能技巧水平、工作环境等。

　　同时，针对成本差异发生的原因，还要查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。